К средине осени 2008 "Кризис" стал самой модной темой большинства печатных и онлайновых СМИ. Бизнес-аналитики спорят о том, кто раньше и точнее предсказал кризис. Реальные же предприниматели "без шума и пыли" принимают конкретные антикризисные решения - спокойно, взвешенно, не тратя пар на свисток. В этой статье Михаил Сорокин описывает реальный пример (case study) развития направления ИТ-образования в одной из ИТ-компаний города Архангельска, руководитель которой, предчувствуя кризисные явления летом 2008, предпринял логичные и взвешенные шаги.
Направление ИТ-обучения: состояние больного
Компания, которой руководит Егор Петрович, в 2006 году вошла в сеть Центров Сертифицированного Обучения (ЦСО) фирмы "1С". За прошедшее до описываемых событий время, компания выполнила формальные процедуры для получения статуса "ЦСО":
· закупила методические материалы;
· обучила 2-х преподавателей по наиболее востребованным на тот момент курсам - 1С:Бухгалтерия 8. Пользовательские режимы и Введение в конфигурирование 1С:Предприятие 8.
В то время направление ИТ-обучения в компании развивалось как вспомогательное и не вносило заметного вклада в общий денежный поток поступлений. Так, в 2006 году общая выручка компании составляла 9574 тыс. рублей, а выручка учебного направления - 101,5 тыс. рублей, т.е. 1,06%.
Егором Петровичем время от времени предпринимались некоторые не очень активные попытки "оживить" направление - были инвестированы средства в подготовку новых преподавателей и расширение номенклатуры курсов:
· 1С:Управление торговлей 8. Пользовательские режимы,
· 1С:Зарплата и управление персоналом 8. Пользовательские режимы,
· 1С:Бухгалтерия 8. Первые шаги.
При этом было понятно, что заключение договора и выполнения формальных требований без предпринимательской инициативы не приведет автоматически к росту числа слушателей. Дело оставалось за "малым" - провести диагностику и предпринять конкретные шаги по развитию этого бизнес-направления.
Бизнес-бенчмаркинг: а как дела у других?
Гипотеза о том, что образовательный бизнес ЦСО бесперспективен, была опровергнута сразу же - на регулярно проводимых фирмой "1С" семинарах партнеров, постоянным участником которых был Егор Петрович, он неоднократно убеждался, что в целом это направление бизнеса развивается активно. По словам Ирины Гладштейн, ответственной за развитие образовательное направления в фирме "1С":
Рост средней выручки участников с фазы активного развития в 2005 году до 2007 года составлял +107% в год. Общая выручка этого вида бизнеса у 190 ЦСО в 4 странах в 2007 году составляла $9,4М. По доле рынка образовательных услуг ИТ-вендоров (без ВУЗов и ССУЗов) в 2007 году система ЦСО вошла в тройку лидеров.
Кроме общих показателей развития направления, в докладах приводились данные по регионам. На секциях выступали владельцы бизнеса ЦСО из разных уголков России и стран ближнего зарубежья и рассказывали свои истории (success story), из которых Егору Петровичу становилось понятным, что для успешности бизнеса не имеет принципиального значения - находится ли бизнес в столице или в "глубинке". Так, например, особенно активно бизнес ЦСО развивался в у компании ЭСТИ, г.Сургут (ХМАО) и у компании 1С-Рейтинг, г. Усть-Каменогорск (Казахстан).
Диагностика больного
Размышляя над проблемами развития в своей компании, Егор Петрович пришел к заключению, что причина вялого развития направления ИТ-образования в успешной компании (первое место по темпам роста в 2007 в своем регионе) нужно было искать внутри, а не во внешних обстоятельствах.
Проведенный анализ выявил следующие причины вялого развития направления:
- При солидном для регионального ЦСО количестве преподавателей и широкой номенклатуре курсов, на фирме не было выделено ответственного за успех этого направления с собственной системой мотивации. Направлением ЦСО занимались немножко - директор, немножко - начальник отдела продаж, немножко - преподаватели, немножко - секретари. У этих семи нянек дитя-ЦСО ползало беспризорным.
- ЦСО Егора Петровича не публиковало регулярного расписания. Курс запускался по принципу "когда наберется 8 слушателей". Иногда процесс набора слушателей затягивался на 4-8 недель. Когда долгожданный восьмой слушатель курса вносил деньги за обучение, первый записавшийся уже требовал вернуть их обратно, отчаявшись дождаться начала занятий.
- ЦСО не имело постоянного класса. Егору Петровичу приходилось арендовать класс то у местного института переподготовки преподавателей, то у бывшего Дворца пионеров. Помимо высоких расходов на аренду (20-25% от выручки) при аренде класса "на курс" приходилось мириться с неудобным расписанием, предлагаемым арендодателем.
- Методические материалы при проведении курса "по мере набора" закупались не планово, а перед самым его началом. Чтобы не заставлять утомленных ожиданием курса слушателей ждать пособий 7-10 дней, после того как группа была набрана, вместо способа доставки через регионального дистрибьютора с типовой логистикой, приходилось заказывать материалы напрямую в фирме "1С", существенно переплачивая за быструю доставку курьерской службе.
- Не была продумана политика продвижения. Периодические публикации рекламных модулей в массовых рекламных газетах тиражом 80-100 тыс.экз. (при населении города в 400 тыс.человек) не давали видимого эффекта, хотя затраты на рекламу в одном номере составляли около 12% от выручки этого бизнес-направления.
Предчувствие кризиса взбодрило
Летом 2008 года постоянной темой выпусков новостей по всем каналам стал заграничный кризис - сначала ипотечный, а затем и общеэкономический. Из-за океана он финансовым цунами накрыл сначала Западную, а потом и Восточную Европу. И вот уже стало лихорадить индексы российских бирж и - как температура у больного - пополз вверх курс доллара США.
Все чаще и за утренним кофе и после ужина Егор Петрович слушал новости о сокращениях в компаниях и росте безработицы там.
И понимал, что рано или поздно эти явления будут предметом новостей и здесь.
Егор Петрович вспоминает, как из туманной перспективы этих грядущих явлений все четче стала вырисовываться задача - создать такой "Центр Сертифицированного Обучения" в своем городе, куда стремились бы:
- Те, кто желает укрепиться на своих рабочих местах, подтвердив свою профессиональную квалификацию сертификатом ЦСО;
- Студенты и безработные, осознающие преимущество, которое сертификат ЦСО даем им в глазах работодателей перед другими соискателями;
- Желающие в условиях начинающегося кризиса сменить место работы на более крупную и стабильную компанию, где выше требования к профессиональной квалификации
Здесь авторы хотели бы обратить внимание читателя на известный посыл гуру маркетинга Джека Траута "Позиционируйся или умри". В этой истории четкое и, главное, актуальное для предкризисного времени позиционирование было как нельзя кстати.
Понимание необходимости позиционирования пришло к Егору Петровичу одновременно с осознанием того, что действовать нужно быстро и решительно. Времени до возможного начала кризиса, по всей видимости, было отпущено немного. Медленное и слишком методически "правильное" решение управленческой проблемы могло привести к "спирали смерти" (death spiral). Эту ситуацию, при которой решимость к изменениям появляется только тогда, когда ресурсов на изменения уже нет, активно обсуждали многие менеджеры в начале осени 2008 после знаменитой публикации Дага Леона из Sequoia Capital.
Рецептура и лечение
После анализа выявленных недугов направления ИТ-образования в своей компании, Егор Петрович сформировал несколько конкретных управленческих решений.
Как всегда, все решают кадры
В первую очередь требовался сотрудник, который взял бы на себя ответственность за направление, для которого задача создания успешного ЦСО была бы основной. При этом хотелось найти человека, который был бы знаком как с системой бизнеса B2B - традиционного для франчайзи фирмы "1С", так и с организацией эффективной системы продаж B2C - продаж курсов физическим лицам по схеме "заплатил-получил".
Хотя в компании было принято опираться на собственные силы и растить собственные кадры, Егор Петрович чувствовал, что времени на такое взращивание надвигающийся кризис не оставлял. Поставленная задача требовала нестандартного решения.
Егор Петрович вспомнил рассказ Владимира Дахина, руководителя компании ФРЕГАТ (г.Воронеж) на традиционном "Директорском дне", который проводила фирма "1С" в декабре 2007 года. В похожей ситуации, когда требовалось быстро найти перспективного руководителя отдела продаж, Владимир решился на нестандартный ход - привлечь профессионального продавца из сферы FMCG (товаров народного потребления). Этот кейс коллеги-директора натолкнул Егора Петровича на интересную мысль и он пригласил к себе… начальника отдела продаж известной в городе сети фитнесс-клубов. Лучше вряд ли можно было придумать - у нового руководителя за плечами имелся солидный багаж навыков:
· опыт руководства, формирования планов продаж и наставнической работы с коллективом свыше 10 администраторов разных клубов.
· опыт участия в тренингах по продажам и коммуникативным навыкам, а также опыт самостоятельного проведения тренингов.
· большой личный опыт прямых продаж еще со времен, когда она сама была администратором клуба.
· опыт работы с корпоративными клиентами по разнообразным спортивным программам, приобретенный уже в качестве начальника отдела продаж.
Первый месяц работы совместили с ускоренным обучением, "погружением в предметную область" - и вот уже названия "йога", "пилатес", "тай-бо" сменились на "1С:Бухгалтерия 8", "1С:Зарплата и управление персоналом 8", "Конфигурирование 1С:Предприятия 8".
Расписание: Регулярность - признак мастерства
Наверняка любой предприниматель поймет, как неуютно было Егору Петровичу, когда он принимал решение о публикации регулярного расписания. Ведь когда расписание публикуется, компания берет на себя обязательства, а на курс не набрано еще ни одного слушателя. А если так и не наберется?
Тем не менее, расписание выдерживалось и в первый и во второй месяц работы (июль - август 2008). Курс не отменялся даже тогда, когда записывалось всего 2 или 3 слушателя и почасовая оплата работы преподавателя стоила дороже, чем выручка с курса.
Уверенность в правильности этого решения придавал опыт коллег-директоров, собранный фирмой "1С" в книге рекомендаций и кейсов "Бизнес ЦСО", где один из лидеров бизнеса ЦСО, Дмитрий Андрюшечкин (1С-Рейтинг, г.Усть-Каменогорск, Казахстан) писал: "На первом этапе в обязательном порядке надо проводить назначенные курсы, даже если набор группы невелик (хотя бы 2 человека) и конкретный поток слушателей оказывается убыточным для компании. Такая стратегия на первом этапе развития проекта требует от руководителя известной предпринимательской зрелости, решимости к долгосрочным инвестициям, но при этом позволяет более быстро наращивать массу довольных клиентов, которые убеждаются, что ЦСО выполняет взятые на себя обязательства" .
В справедливости этой рекомендации Егор Петрович убедился уже в сентябре 2008 - слушатели стали записываться на курс, потому что "у вас удобное расписание".
Отметим также, что вместе с расписанием был сформирован план закупок методических материалов, а дополнительные накладные расходы на курьерскую доставку методических материалов, о которых упоминалось выше, попросту исчезли.
Учебный класс: непростое решение о постоянной аренде
Основной риск постоянной аренды класса был связан с предпринимательским риском: можно арендовать компьютерный класс целиком на полный месяц, заплатить 40000 рублей арендной платы. А сколько слушателей за этот месяц оплатит обучение: 1,2,10,… ? Несмотря на риск, решение о постоянной аренде дало возможность решить предыдущую задачу - сформировать удобное расписание.
Продвижение: прицельное позиционирование
В небольшом городе одной из задач Егора Петровича было сфокусироваться и дистанцироваться от конкурентов - массы мелких ЧП и учебных центров, предлагающих "курсы маникюра, парикмахера, штукатура, бухгалтера 1С - быстро и дешево".
Предстояло выделить брэнд "Сертификата ЦСО" на фоне массы "сертификатов государственного образца", щедро выдаваемых местными учебными заведениями.
В качестве канала продвижения были выбраны не банеры и листовки, а тематические статьи, тематика которых обсуждалась на специальном форуме фирмы "1С", посвященном бизнесу партнеров. Площадками для размещения статей были выбраны:
· Сайт компании, пользующийся популярностью в студенческой и ИТ- среде города
· Специализированные издания "Ищу работу" с тиражом в 2500-5000 экз., но точной направленностью к целевой аудитории.
Итог: 15-30 звонков после каждого выхода объявлений в печатных изданиях при стоимости модуля в среднем 500 рублей за выход. Цена одного лида (cost per lead) составляла в среднем 22 рубля. Коэффициент конверсии (CR) лид/ продажи составлял 0,2 (20% позвонивших приобретали курсы). Стоимость привлечения одного слушателя, оплатившего курс 22/0,2= 110 рублей. При средней стоимости курса 3700 рублей доля затрат на привлечение составила 3,1%, что почти в четыре раза ниже прежних 12%.
Думаем, что на основании этих данных читатель сможет самостоятельно сделать вывод о том, как изменилась эффективность действий маркетолога компании в предкризисный период.
Дополнительный приз победителю: корпоративные заказы
После перехода на проведение занятий по регулярному расписанию и в постоянно арендуемом классе, существенно увеличился поток корпоративных заказов. Анализ выявил не рассматривавшийся ранее механизм появления заказов на корпоративное обучение: 
Подводим общие итоги подготовки к кризису
Динамика изменения числа слушателей в предкризисное время в компании Егора Петровича показана на рисунке, который вряд ли нуждается в комментариях.
Свободных мест в учебных группах в ноябре 2008 на момент написания статьи не было, о чем красноречиво свидетельствует скриншот с сайта компании.
Общая выручка направления ЦСО за период, когда началось активное развитие направления ("июль - октябрь" 2008) составила 418,5 тысяч рублей. На текущий момент направление ИТ-обучения приносит 9% общей выручки компании. Таким образом в условиях экономического кризиса бизнес ЦСО из "еле живого" стал одним из наиболее "здоровых" и динамично развивающихся направлений в компании Егора Петровича.