В данный период времени мы наблюдаем активный рост рынка сall-центров в России. Это явление затрагивает многие аспекты деятельности современных компаний - отношения с клиентами, поставщиками, каналы доступа (или коммуникаций), внутренне взаимодействие и, конечно, отношения с сотрудниками. Именно о сотрудниках, работающих в сall-центре, пойдет речь в этой статье.
Наиболее многочисленная группа сотрудников call-центра - это операторы. Специфика работы оператора СС предполагает достаточно высокую нагрузку, строгую дисциплину и высокую регламентацию деятельности. Кроме того, работа телефонного оператора предполагает общение через один из трех каналов восприятия - аудиальный. Эти особенности накладывают отпечаток как на требования к кандидатам на вакансию, так и на дальнейшую работу с сотрудниками.
В силу того, что профессия оператор call-центра не является в России престижной, популярной и высокооплачиваемой, на работу приходят сотрудники, недостаточно подготовленные как с точки зрения необходимых знаний и навыков, так и с точки зрения навыков преодоления трудностей, встречающихся в работе специалистов по телефонному обслуживанию. Это обуславливает достаточно высокий коэффициент ротации кадров.
Неуправляемый процесс ротации предполагает, во-первых, дополнительные затраты на привлечение и отбор новых сотрудников; во-вторых, время и затраты на обучение операторов call-центра специфике работы, продуктам и услугам компании; в-третьих, уровень качества работы новых сотрудников первое время ниже, чем опытных; в-четвертых, снижение уровня сервиса по причине недостатка сотрудников.
Мы предлагаем подразделять ротацию на четыре типа с разными причинами, последствиями и методами управления.
- Вынужденная ротация - увольнение по собственному желанию сотрудника call-центра.
- Управляемая ротация -
a. Внутреннее продвижение в компании
b. Увольнение по причине неудовлетворительной работы (инициатор - работодатель)
c. Увольнение в связи с завершением проекта (характерен для краткосрочных проектов, предполагающих дополнительный набор персонала)
d. Сокращение штатов (например, при реструктуризации компании или call-центра) - Внешняя ротация - уход сотрудника из компании
- Внутренняя ротация - переход сотрудника внутри компании
Все эти четыре типа предполагают различные аспекты управления.
Таблица 1.
Для аутсорсингового сall-центра полезно отслеживать - вместо внешней и внутренней ротации - ротацию временного и постоянного персонала. В аутсорсинге ярко выраженная проектная деятельность, которая подразумевает подбор персонала под проект, т. е. на определенное время или на подработку. В то же время есть операторы постоянные, поэтому для получения корректных показателей коэффициента ротации рекомендуем разделять эти две категории.
Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле:
где N - счетчик номера месяца с начала отсчета
TR - коэффициент ротации (Turnover Rate)
RRM - количество сотрудников, оставивших должности операторов в течение месяца. (Redundant Rate of Month)
ANA - среднесписочное кол-во работающих операторов в call-центре за месяц. Каждый понедельник определяется кол-во операторов, работающих в СС (операторы всех смен). В последний рабочий день месяца определяется среднее арифметическое показателей за каждую неделю.
M - кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета (обычно начинают с января, но можно брать, например, месяц начала работы СС - до конца года считать по этому базису, а затем начинать с января).
Таблица 2.
| Месяц | RRM | ANA |
| Октябрь 2006 | 1 | 7 |
| Ноябрь 2006 | 1 | 12 |
| Декабрь 2006 | 1 | 15 |
| Всего/Среднее | 3 - всего | 11,33 - среднее |
| TR | (3/11,33)*(12/3)*100=105,91% |
Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации в сall-центре (особенно это касается call-центров, которые только создаются), а тенденции в изменении коэффициента ротации.
Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем.
Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом.
Для проведения анализа рекомендуется выделять коэффициенты ротации по различным типам - и отслеживать тенденции не только по общему коэффициенту, но и каждой из его составляющих. Для этого необходимо вести учет операторов, которые прекращают работу по типам ротации.
Разбиение рекомендуем проводить согласно таблице 1:
- Внешняя - вынужденная ротация
- Внешняя - управляемая ротация
- Внутренняя - вынужденная ротация
- Внутренняя - управляемая ротация
Для расчета соответствующих коэффициентов применяется та же формула, только в качестве значения ушедших операторов (RRM) подставляются значения согласно типам ротации.
Высокая степень ротации кадров является "хронической болезнью" компаний с неадекватной оплатой, непонятным путем продвижения внутри компании, нечеткой структурой и некомфортной для персонала культурой. Выяснение причин данного фактора требует рассмотрения следующих вопросов:
- Проведите сравнительный анализ оплаты труда ваших людей с оплатой в подобных компаниях
- Получайте периодически обратную связь от операторов, с помощью проведения исследований их отношения к компании
- Пересмотрите программу ввода в должность и превичное обучение операторов call-центра или внедрите её, если она до сих пор не проводится.
- Проводите и анализируйте интервью при увольнении.
Как всякое явление, ротация кадров в сall-центре имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты. Это важно учитывать при анализе ситуации принятии решения о предполагаемых мерах. Далее рассмотрим подробнее две стороны медали под названием "ротация".
Как уже говорилось, негативный эффект возникает прежде всего от вынужденной ротации. При этом происходит как увеличение внеплановых затрат сall-центра, так и снижение качества и производительности работы.
В результате вынужденной ротации происходит:
- увеличение затрат на выплаты выходных пособий;
- увеличение затрат на административные расходы, связанные с процессом увольнения;
- увеличение затрат, связанных с привлечением, обучением и адаптацией нового персонала;
- увеличение затрат на оплату переработки существующих операторов;
- уменьшение прибыли за счет снижения производительности СС;
- потеря клиентов из-за снижения качества работы СС.
С другой стороны, ротация кадров - это дополнительные возможности для обновления и развития. Можно выделить следующие положительные стороны управляемой ротации операторов Сall-центра.
- Избавление от нерадивых сотрудников, поддержка здорового морального климата.
- Появление сотрудников с новыми, необходимыми навыками.
- Свежая кровь, креативность, инновации.
- Снижение долгосрочных расходов на оплату труда.
- Продвижение сотрудников внутри компании.
Перед принятием управленческих решений, связанных с процессом ротации персонала, желательно сопоставить те потери и выгоды, которые сопутствуют процессу ротации, а именно:
- затраты, связанные с ротацией, сравнить с затратами, связанными с удержанием (повышение зарплат, программы повышения мотивации);
- сравнить баланс опытных (соответственно - высокооплачиваемых) операторов и новичков.
Как правило, текучка больше среди низкооплачиваемого персонала. Но с другой стороны на низкооплачиваемый персонал меньше расходов. Надо находить компромисс; - сравнить расходы на привлечение квалифицированных специалистов с расходами на удержание и обучение существующих;
- в зависимости от состояния трудового рынка в вашей местности привлечь извне специалистов - профессионалов бывает дороже, чем обучить существующих. Или наоборот…
У вас возникнет меньше проблем с неуправляемой ротацией при продуманной организации процесса найма. Подбор нужных и подходящих людей - важная часть системы работы с персоналом.
Удержание операторов зависит от многих факторов, присутствующих как внутри, так и снаружи СС. Такие моменты, как конкурентоспособная оплата, побудительные стимулы и общая позитивная культура СС имеют большое значение.
- Руководство СС - стиль управления, авторитет среди персонала.
- Оборудование и обстановка внутри СС (внутренняя инфраструктура).
При планировании помещения СС - обязательно предусмотрите место для питания и отдыха операторов - отсутствие этого значительно снизит желание долго работать в вашей компании. - Общее кол-во персонала, которое позволяет держать нагрузку на каждого оператора на приемлемом уровне.
- Нагрузка на операторов достаточно высока. Постарайтесь обеспечить такое количество персонала, чтобы у людей была возможность делать 10-ти минутные перерывы каждый час работы.
- Программы поощрения и повышения мотивации - как финансовые, так и нефинансовые
- Понимание операторами своего вклада в общее дело, своей важности для компании и принципов работы системы, частью которой они являются.
Как уже говорилось ранее, в какой-то степени смена операторских кадров является необходимой для компании. Менеджеры должны найти правильный баланс между затратами на удержание и затратами на привлечение и обучение новых сотрудников. При этом неуправляемость процесса или увеличение коэффициента ротации приводят скорее к негативным последствиям. Весь описанный процесс является лишь малой частью деятельности компании в области управления персоналом call-центра.