Инструмент диагностики состояния проекта: анализ по освоенному объёму

© Попова Е., Песоцкая Е., Стутко Н.
Статья была опубликована на сайте ProjectManagement.Ru

Как выполняются проекты?

Согласно исследованиям, проведенным Standish Group в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения.
Примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Со сроками выполнения работ тоже не все гладко - более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%.
Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются недостаточно эффективно. А если еще раз обратиться к цифрам, то впечатляющим будет тот факт, что на неудачные проекты тратится около 145 биллионов долларов в год.

На какие вопросы даёт ответы анализ по освоенному объёму?

Когда менеджер начинает проект, он питает надежду на то, что придет к финишу с успехом. Все наслышаны о колоссальных перерасходах бюджета на проект, и вполне логично желание иметь средство для своевременного отслеживания отклонений, когда еще не поздно что-либо предпринимать.
Анализ по освоенному объему был разработан в 1960 годах, когда Министерство обороны США формализовало методологию оценки выполнения проекта. Принципы анализа по освоенному объему были описаны в Критериях системы контроля затрат в 1967 году. Сама идея методологии зародилась еще в конце XIX века у промышленных инженеров при постройке завода.
Задавали ли Вы в ходе реализации проекта следующие вопросы:

• Фактические затраты меньше запланированных на данный момент. Выигрывает ли мой проект или он, напротив, есть отставание от расписания?
  
• Фактические затраты на проект выше плановых, хотя проект выполнен лишь наполовину. Какова будет его стоимость к моменту завершения всех проектных работ?
  
• Менеджер проекта или инженер убеждает меня, что нет смысла беспокоиться о перерасходе бюджета. Оставшаяся доля работы будет стоить меньше предполагаемых затрат. Может ли такое быть?
  
• Если ли у меня исполнители для выполнения нового контракта?
  
• Будут ли влиять изменения в ставках оплаты исполнителей и в курсе валют на стоимость моего проекта?
  
• Как сокращение финансирования проекта повлияют на план движения денежных средств в проекте?

Если подобные вопросы вставали перед Вами в ходе реализации проекта, то анализ на основе фактической выработки будет весьма полезен для Вашего проекта.

Фактические затраты меньше плановых. Мой проект идет лучше, чем я предполагал, или я отстал от расписания?

Анализ по освоенному объему оценивает степень продвижения проекта в стоимостных показателях, сравнивая плановые затраты с фактическими затратами и учитывая выполненный объем работ.

Для анализа проекта необходимо 4 параметра: плановое значение, освоенное значение, фактическое значение и прогноз. Все 4 параметра нужны в комплексе для получения реальной картины проекта. Если вы проводите сравнение только плановой и фактической величины затрат на данный момент времени, то не будет получено адекватного анализа проекта. Например, если проект израсходовал на 10% меньше бюджета, может показаться, что были сэкономлены средства, но если добавить переменную, показывающую, какое количество работ должно было быть выполнено с точки зрения расходования средств, то может оказаться, что выполнена только половина работ, запланированных на этот момент времени. Тогда получается, что ситуация с проектом весьма печальная: налицо отставание от графика и перерасход средств.

Как вычисляется освоенное значение?

Освоенное значение может определяться как сумма затрат на работы, которые должны быть выполнены на момент анализа проекта. Таким образом, освоенное значение выполненных работ равняется плановой стоимости работ. Для работ, которые не начались, освоенное значение равно нулю. Для оценки характера выполнения начатых работ используется такая величина, как процент выполнения, при этом имеется в виду физический процент выполнения работ, а не процент выполнения по длительности.

В каждом проекте есть определенное количество работ, которые считаются по сути своей неизмеримыми. Как пример подобных работ можно упомянуть работы, выполняемые менеджером проекта или менеджером по качеству. Часто предполагается, что освоенное значение для подобных работ равно плановому, или что по ходу выполнения работы с точки зрения длительности увеличивается ее физический процент выполнения.

Фактические затраты на мой проект больше запланированных, а проект всего лишь наполовину закончен. Сколько, скорее всего, будет стоить проект к моменту завершения?

Среди методов, которые используются для ответа на сформулированный выше вопрос, основными можно назвать следующие:

• переоценка стоимости оставшейся доли работ;
  
• использование оставшегося бюджета;
  
• использование статистических методов.

Наиболее точный метод - полностью переоценить оставшуюся невыполненной часть работы. Однако задача получения новых оценок может оказаться весьма трудоемкой.
Использование прошлой оценки может оказаться ошибочным. Если затраты на проект выше планируемых, использование прогнозов из исходного плана может оказаться некорректным, так как он не отражает характера выполнения работ по факту и, вероятно, является более оптимистичным, чем следовало.
Опыт проведения более чем 400 программ с 1977 года показывает, что без исключений суммарный индекс выполнения стоимости (CPI) незначительно меняется в сторону улучшения в периоде от 15% до 85% выполнения проекта; в основном имеется тенденция к ухудшению - уменьшению значения индекса.
Среднее выполнение на дату вычисляется делением суммарного освоенного значения на суммарное фактическое значение. Результат деления называется Индекс выполнения стоимости (ИВС). Индекс выполнения стоимости меньше единицы свидетельствует о негативных тенденциях выполнения проекта. Индекс выполнения стоимости 0.85 показывает, что на каждый потраченный на проект доллар было сделано работ только на 0.85 доллара. Деление оставшейся части плановых затрат на 0.85 показывает, какова ожидаемая стоимость работ на завершение проекта, если тенденции в выполнении работ значительно не изменятся.

Статистические прогнозы (прогнозы, полученные с использованием индекса выполнения стоимости) могут своевременно выявить перерасход средств в проекте

При использовании индексов выполнения стоимости и расписания учитывается не только правильность стоимостных оценок, но и правильность оценок временных параметров.

Для получения более точных оценок рекомендуются следующие методы:

• Для отчета перед Заказчиком рекомендуется представлять оптимистический, пессимистический и наиболее вероятностный прогноз.
  
• Внутренние прогнозы, используемые менеджерами проектов для управления собственно контрактом и системой коммуникаций внутри проекта.
  
• Несколько вариантов статистических прогнозов.
  
• Некоторое количество прогнозов, основанные на изменения ставок оплаты труда.

Множество прогнозов упрощают задачу управления проектами, так как они предоставляют самое раннее предупреждение о возможных перерасходах.

Менеджер проекта или инженер продолжает утверждать, что нет смысла беспокоиться о перерасходе бюджета, так как оставшаяся доля работы будет стоить меньше, чем предполагалось. Возможна ли такая ситуация?

Несмотря на широко известный факт о крайне редком уменьшении уровня перерасхода бюджета в ходе выполнения оборонных контрактов, анализ 64-х выполненных контрактов показывает, что оценка перерасхода бюджета исполнительной организацией на момент закрытия договора ниже, чем перерасход в ходе выполнения.

По мере достижения 15% выполнения проекта на последующих этапах характер выполнения проекта редко улучшается. К моменту выполнения проекта до указанного уровня, характер выполнения проекта почти никогда не превышает достигнутый к данному моменту уровень и чаще всего ухудшается.

Есть ли у меня достаточно исполнителей для выполнения нового контракта?

Эквиваленты Полного Рабочего Времени (ЭПРВ) = Количество часов, требуемое для выполнения работы* 1/ (количество рабочих часов в указанном месяце)

ЭПРВ зачастую используется вместо требования в количестве рабочих часов на проект.

Количество рабочих часов в месяце включает в себя фактор производительности для определения потребности в ресурсах.Фактор продуктивности равен 1 если 100% рабочего времени выделено на проект. С другой стороны, если 20% рабочего времени тратится на неоплаченные по контракту работы, например, посещения совещаний и заполнение отчетных форм, то только 80% рабочего времени реально тратиться на проект. В таком случае при вычислении ЭПРВ нужно использовать более низкий фактор продуктивности.

Фактор продуктивности может быть различным в зависимости от персонала, выполняемых ими функций и времени года. Например, человек, выступающий в качестве исполнителя и менеджера, часть времени тратит на управленческие обязанности и поэтому его продуктивность меньше. Кроме того, существование праздников невольно оказывает влияние на работоспособность.

При анализе потребности в ресурсах необходимо убедиться, что все работы, требующие реальных трудозатрат, учтены.

Повлияют ли тарифные ставки ресурсов и инфляция на стоимость проекта?

Изменения в ставках оплаты ресурсов повлияют на общую стоимость проекта. При получении прогнозов необходимо убедиться, что учитываются изменения в ставках оплаты ресурсов, а не используются старые данные, забитые в исходный план. В планах должно отражаться изменение в макро и микроэкономических параметрах среды проекта.

Использование множества различных ставок позволит получить подборку сценариев "что-если" и проанализировать устойчивость проекта.

Как сокращение финансирования повлияет на план движения денежных средств?

При анализе проекта важно сравнивать плановые затраты, фактические затраты и план финансирования. Нынешний рынок с высоким уровнем конкуренции непременно требует управления изменениями, в том числе учета сокращения финансирования. Если финансирование сокращено, возможно, вам не удастся изменить исходный план по контракту; вам придется корректировать план затрат. При анализе сравниваются три кривые: кривая плановых затрат, кривая фактических затрат и кривая финансирования. Кривая фактических затрат и финансирования должны сливаться.

10 преимуществ анализа по освоенному объему

Дэвид Кристенсен в своей статье "Затраты и польза, полученные от внедрения методики анализа проекта по освоенному объем"у в результаты сравнения стоимости внедрения и преимуществ от использования означенной методики выделил следующие положительные моменты: