Азбука ERP

Азбука ERP

Составлено из отчетов Christopher Koch, Derek Slater and E. Baatz
Статья была опубликована на сайте http://www.consulting.ru

Системы управления ресурсами предприятия, или ERP-системы, не оправдывают своего названия. Забудьте об управлении - программа этого не делает. И о ресурсах - это слово ни к чему не обязывает. Предприятие - вот подлинный объект ERP! Задача программы - свести все отделы и функции в единую компьютерную систему, способную учесть самые разнообразные интересы.

Создать решение, которое может удовлетворить потребности и отдела финансов, и отдела кадров, и склада - дело нелегкое. В каждом подразделении, как правило, есть своя компьютерная система, свои методы работы. ERP должно объединить все это в интегрированной программе, которая работает с общей базой данных. В итоге упрощается коммуникация между отделами и доступ сотрудников к информации.

Метод интеграции может принести колоссальную выгоду, если компания правильно установит ПО. Возьмем, к примеру, клиентский заказ. Как правило, он отправляется по компании в длинное путешествие, в основном бумажное, из лотка в лоток. При этом его часто кодируют и перекодируют в компьютерных системах разных отделов. В итоге - задержки и потеря заказов, многочисленные ошибки. К тому же, никто в компании толком не знает, что происходит с заказом в тот или иной момент, потому что отдел финансов не может войти, например, в складскую систему и проверить, отправлен ли товар. "Придется зайти на склад", - расстроенные клиенты хорошо знают эту "песню".

ERP-приложение автоматизирует обработку заказов. Работник, который контактирует с клиентом, располагает всей необходимой информацией (кредитоспособность клиента, история заказа, уровень запасов в компании, графики отгрузки в транспортных компаниях). Все остальные сотрудники видят ту же картинку и имеют доступ к единой базе данных, в которую вводится новый заказ.

Когда заказ обработан, он автоматически переходит в руки сотрудников следующего отдела. Чтобы выяснить, на какой стадии находится выполнение заказа, надо просто войти в ERP-систему и отследить его. В результате клиент получает заказ быстрее и с меньшим количеством запросов, чем прежде.

Подобным образом ERP может работать и с другими важными бизнес-процессами (например, выдача пособий работникам или составление финансовой отчетности).

Таким образом, функционирует идеальная ERP-система. Реальность более сурова.

Вернемся ненадолго к нашим лоткам. С ними процесс, возможно, и менее эффективен, зато очень прост. Финансисты выполняют свою работу, склады - свою, и если что-то пошло не так вне стен отдела - это чужая проблема.

С ERP все иначе. Сотрудники отдела обслуживания клиентов из машинисток, которые вводят в компьютер имя и жмут на клавишу ввода, превращаются в бизнесменов. Они видят рейтинг кредитоспособности, выведенный отделом финансов, уровень запасов - информацию отдела складов. Заплатит ли клиент вовремя? Сумеет ли компания своевременно отправить заказ? Раньше отделу обслуживания не приходилось отвечать на такие вопросы.

Однако "проснуться" предстоит не только этому подразделению. Работникам складов, которые вели учет в голове или на клочке бумаги, придется теперь вводить данные в компьютерную систему. В противном случае отдел обслуживания увидит на экране информацию о недостаточности запасов и даст клиенту неверную информацию. Никогда прежде отчетность, ответственность и коммуникация не подвергались такому испытанию.

Внедрение систем ERP - дело нелегкое. Не верьте заявлениям, что среднее время установки - от 3 до 6 месяцев. За таким кратким сроком всегда что-то кроется. Или компания-клиент очень маленькая, или внедрение охватило лишь небольшую часть фирмы, или установлены только финансовые модули ERP-системы.

Правильное внедрение ERP требует перемен в бизнес-процессах и методах ведения дел, в функциях персонала. Такие реформы не проходят безболезненно. Кроме, разве что, случаев, когда работники делают свою работу безупречно, все заказы выполняются вовремя, производительность выше, чем у конкурентов, клиенты всем довольны. Но тогда ERP вам ни к чему.

На революционные мероприятия, связанные с внедрением ERP-приложений, обычно уходит от года до трех. Вместо того чтобы зацикливаться на сроке, постарайтесь понять, зачем вам система и как она улучшит ситуацию.

Интеграция финансовых данных. Пытаясь оценить работу компании в целом, руководитель сталкивается с разными представлениями сотрудников о реальном положении дел. Отдел финансов располагает одними данными о прибыли, отдел сбыта - другими. Имеется несколько версий о том, каков вклад каждого подразделения и работника в эту прибыль. ERP создает единую картину реальности, которая неоспорима, потому что все используют одну систему.

Стандартизация процессов производства. В компаниях- производителях (особенно в тех, кто увлекается слияниями и поглощениями) нередко несколько подразделений выполняют одни и те же функции, используя разные методы и компьютерные системы. Стандартизация этих процессов и применение единой системы сбережет время, повысит производительность и снизит "численность населения".

Стандартизация кадровой информации. В фирмах с большим количеством подразделений отдел кадров часто не имеет простого способа находить данные об отработанном времени, пособиях и услугах для работников. ERP даст такой способ.

Желая решить все проблемы, компании часто упускают из виду, что приложения ERP только отражают принципы ведения дел на предприятии. В основном программы универсальны, но каждая отрасль имеет свою специфику. Большинство систем ERP созданы для работы в компаниях-производителях, которые делают вещи, поддающиеся счету. Это оставляет за бортом всех производителей услуг и процессов (нефть, химия, коммунальные услуги) - каждая из таких отраслей требует от поставщиков ERP адаптации программ с учетом конкретных потребностей.

Прежде чем подписывать чеки и приступать к внедрению, компания должна понять, насколько методы ее работы соответствуют содержанию стандартной системы ERP. Часто приходится останавливать многомиллионные проекты, так как ПО не поддерживает важнейший бизнес-процесс.

В этом случае есть два выхода. Во-первых, можно подстроить "лишний" бизнес-процесс под программу, что потребует коренных перемен в принципах работы (которые часто дают конкурентные преимущества), и пересмотреть роли и меру ответственности руководителей (на что у многих компаний решимости не хватает). Во-вторых, можно переделать ПО под процесс. Правда, это замедлит проект, создаст опасные сбои и сильно осложнит апгрейд системы.

Внедрение ERP - задача, от которой дух захватывает, а от расходов у самых спокойных руководителей начинается нервный тик. Кроме покупки ПО, надо предусмотреть затраты на консалтинг и реинжиниринг процессов, а также большое количество других затрат, которые будут предшествовать выгодам от ERP.

Нельзя недооценивать важность обучения пользователей, интеграцию хранилищ данных и расходы на дополнительное ПО для дублирования старой отчетности. Ошибки в сметах и планировании могут привести к увеличению затрат и потере контроля над ними в значительно большей степени, чем ошибки при внедрении любой другой информационной системы.

Недавно Meta Group провела исследование с целью определить Общую стоимость владения ERP-системой (Total Cost of Ownership, TCO). В TCO входят: затраты на аппаратное и программное обеспечение, на профессиональные услуги и на внутренний персонал. При исчислении TCO учитывается период установки и 2 года эксплуатации ПО, апгрейд и оптимизация системы.

В 63 опрошенных компаниях (разных размеров и отраслей) средняя TCO составила 15 млн. долларов (максимальная - 300 млн., минимальная - 400 тыс.).

Бесполезно пытаться с помощью ERP совершить революцию на предприятии. ERP - упражнение по созерцанию пупка, его цель- оптимизировать внутренний процесс "делания" вещей, а не отношения с клиентами, поставщиками или партнерами.

Впрочем, "созерцание пупка" неплохо окупается, если набраться терпения и подождать. Исследование Meta Group показало, что первые выгоды от ERP-системы можно получить через 8 месяцев после запуска. Средняя годовая экономия от использования такого ПО составит 1,6 млрд. долларов.

Разные компании в процессе внедрения ERP натыкаются на разные бюджетные "мины", но есть общие для всех области, которые с большой вероятностью могут привести к перерасходу.

Самой "скользкой" статьей бюджета опытные специалисты единогласно считают обучение. Расходы на него постоянно недооценивают. А ведь работникам почти всегда предстоит освоить новый комплекс процессов, а не просто другой интерфейс программы.

Проверка связей ("линков") между приложениями ERP и другими программами - еще одна "скрытая" статья затрат. В производственной компании, как правило, есть приложения по снабжению, налогам, планированию производства и штриховому кодированию. Если в этот перечень входит и настройка ядра ERP-системы, ждите резкого роста расходов на интеграцию, испытания и обслуживание ПО.

Как и в случае с обучением, проверять качество интеграции ERP-приложения следует, ориентируясь на процесс. Вместо ввода пробных данных и переброски их из одного приложения в другое, "ветераны" советуют прогнать через систему настоящий заказ: от ввода до отправки и получения платежа. Желательно задействовать в этом процессе работников, которым придется в конечном итоге производить все операции.

Часто данные ERP-системы приходится с целью анализа объединять с данными внешних систем. Пользователь при этом оказывается в невыгодном положении. Ежедневно обновлять всю информацию ERP в большом хранилище данных компании трудно, а ERP-системы плохо показывают изменения данных, что осложняет выборочное обновление. Программирование на заказ - дорогое решение. Поэтому стоит сначала оценить, насколько вам нужен анализ данных, и только потом вносить эту статью в бюджет.

Чтобы избежать неожиданностей при оплате услуг консультанта, в контракте необходимо четко указать границы его деятельности. Например: сколько человек в результате получат сертификацию по управлению проектами, подобную той, которую должны иметь консультанты Большой пятерки, чтобы возглавлять ERP-проекты.

Принято считать, что залог успеха при внедрении ERP - "бросить" на проект лучших сотрудников. Система слишком сложна, а перемены слишком значительны, чтобы довериться "кому попало". Плохая новость состоит в том, что многих из этих "лучших" по окончании проекта придется заменить. Консалтинговые и другие компании соблазнят ваших работников высокими зарплатами и премиями, которые вам не по карману или противоречат правилам компании. Заранее пообщайтесь с отделом кадров и оговорите премии и новые зарплаты для "ветеранов" ERP. Если вы их отпустите, то потом заплатите им же (или подобным специалистам) вдвое больше, но уже как консультантам.

Многие компании полагают, что внедрение ERP не отличается от установки любого другого ПО. Завершим проект, считают они, и отправим членов команды обратно - на их рабочие места. Однако после ERP-проекта обратно команду не отправляют: слишком ценные работники. Они знают о процессе продаж больше, чем менеджеры продаж, о производстве - больше, чем производственники.

Компания не может позволить себе отпустить участников "по домам", потому что после установки ERP-системы нужно еще многое сделать. Одно написание отчетов по получению данных из новой системы займет у команды не меньше года. К сожалению, лишь немногие руководители планируют активную деятельность команды внедрения на период после инсталляции, еще реже закладываются расходы на это.

Одно из самых дурных привычек команд по внедрению традиционного ПО - привычка получать отдачу сразу после установки системы. Команда надеется на передышку, даже на вознаграждение. От внедрения ERP этого ждать не приходится. Часто эффект нельзя получить до тех пор, пока компания не поработает с системой какое-то время, не сосредоточится на улучшении бизнес-процессов, на которые влияет система. Ну а команду не вознаграждают, пока не окупятся ее старания.

Установка ERP-системы часто ввергает компанию в состояние хаоса. В ходе недавнего исследования Deloitte Consulting каждая четвертая из 64 компаний - участников Fortune 500 признала, что после запуска ERP произошло падение показателей. Традиционная причина сбоев: все выглядит и работает не так, как прежде. Люди уже не могут выполнять свои функции по-старому и еще не умеют - по-новому. В итоге предприятие "лихорадит".

Даже если компания устанавливает ERP-систему по так называемым "правильным причинам" и все согласны с оптимальным определением клиента, процесс внедрения напоминает обучение танцам слона. Пакеты состоят из таблиц баз данных, тысяч таблиц, которые программисты и конечные пользователи должны согласовать с бизнес-процессами. Каждая таблица имеет "переключатель" решения, направляющий программу по тому или иному пути.

Чтобы понять, как именно расставить "переключатели", необходимо глубокое знание процессов предприятия. Когда таблицы отрегулированы, проводится реинжиниринг соответствующих бизнес-процессов методом ERP.

Чаще всего, клиенту, купившему ERP-систему, не приходится определять, как надо устанавливать функциональные процедуры, и принимать тысячи решений по адаптации. Большинство ERP-приложений уже отконфигурированы, позволяя пользователю делать лишь сотни, а не тысячи процедурных установок.

По нашим наблюдениям, есть три основных способа внедрения ERP.

Большой взрыв. Самый трудный способ: компания разом отказывается от прежних систем и внедряет единое ERP-решение. Сейчас на это отваживаются не многие, так как "большой взрыв" требует полной мобилизации и изменений в компании в целом.

Чтобы побудить весь персонал сотрудничать и принять новую систему, нужно колоссальное усилие, так как у нее пока нет сторонников. Никто в компании не умеет ей пользоваться, и никто не уверен, будет ли она работать. Во многих отделах есть компьютерные системы, отлаженные для определенного вида деятельности. В большинстве случаев ERP не предложит ни новых функций, ни привычного удобства, которое давала прежняя система. Часто снижается скорость работы, так как система обслуживает всю компанию, а не один отдел.

Стратегия франчайзинга. Этот метод подходит для крупных или многопрофильных компаний, подразделения которых используют не пересекающиеся процессы. Независимые ERP-системы устанавливают в каждом подразделении, соединяя общие процессы (например, финансовый учет) по всему предприятию.

Этот метод внедрения стал общепринятым. Каждое подразделение получает свой "экземпляр" ERP: отдельную систему и базу данных. Системы связаны друг с другом только для обмена информацией, необходимого, если компании требуется отчет по всем подразделениям или по наиболее общим процессам.

Обычно такое внедрение начинается с демонстрации или "экспериментальной" инсталляции в наиболее открытом и терпеливом подразделении, неудачный опыт которого не уничтожит компанию. Когда команда запустит ПО и устранит неполадки, она начнет "проталкивать" систему в другие подразделения, используя первое внедрение как справочное пособие.

Частями. При использовании этого метода внимание уделяется немногим основным процессам, которые содержатся, например, в финансовом модуле ERP-системы. Этот метод обычно используют малые компании, которые хотят "попробовать" ERP.

Цель такого внедрения - как можно быстрее запустить систему, избежав сложностей реинжиниринга. Не многие из компаний, которые установили ERP таким способом, могут похвастаться большой отдачей. Провести реинжиниринг процессов после такого внедрения более сложно, так как мало кто в компании смог ощутить какие-либо преимущества.

Поставщики ERP-систем переживают тяжелые времена, переходя с приложений, которые рационализируют работу внутри компаний, на приложения, обращенные во внешний мир. Самые "горячие" точки - электронная коммерция, управление цепью поставок, обслуживание клиентов. Большинство специалистов по ERP не спешат с предложениями для этих отраслей и сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны отраслевых "аборигенов".

Преимущество поставщиков ERP-систем - большая клиентская база и проработанные функции "back office". С недавних пор эти компании "поумерили аппетиты" и уже не стараются захватить все ниши разработки ПО, необходимого для хорошего е-коммерческого сайта, а сосредоточились на том, что давно знают и умеют (функции back office).

Действительно, пока поставщики в нишах упрощают подключение своих программ к сайтам электронной коммерции, а поставщики промежуточного ПО - связывание различных приложений, многие задаются вопросом, как долго компании, специализирующиеся на ERP, смогут претендовать на первенство в Fortune 500.

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Interface Ltd. Тel/Fax: +7(095) 105-0049 (многоканальный) Отправить E-Mail http://www.interface.ru
	Ваши замечания и предложения отправляйте автору По техническим вопросам обращайтесь к вебмастеру Документ опубликован: 19.02.02