Дайджест материалов симпозиума Института
управления проектами США PMI 2001 "First to the Future"

Материал был опубликован на сайте ProjectManagement.Ru

Ежегодный симпозиум PMI 2001 "First to the future" состоялся 1-10-го ноября 2001 г. в отеле Opryland, Nashville, Tennessee. Традиционная программа симпозиума включает конференцию, серию учебных семинаров до и после конференции, а также выставку компаний, предлагающих продукты и услуги в области управления проектами.

Конференция

По официальной информации, на 20-ти параллельных потоках было представлено 180 докладов. Среди потоков, представленных на конференции, были следующие:

• основы управления проектами
• будущее управлениями проектами
• глобализация управления проектами
• образование и управление проектами
• развитие управления проектами
• исследования в области управления проектами
• управление коммуникациями проекта
• технологии глобальных коммуникаций
• качество в проектах
• управление рисками проекта
• женщины в управлении проектами

Многие встречи и доклады организованы по отраслевым интересам участников на базе PMI Special Interests Groups (SIG):

• аэрокосмическая промышленность
• автомобильная промышленность
• дизайн, проектирование и строительство
• нефтяная, газовая и нефтехимическая промышленность
• фармацевтика и здравоохранение

Предлагаем Вашему вниманию обзоры наиболее интересных, на наш взгляд, докладов, представленных на нескольких секциях.

Коммуникации в управлении проектами

Доклады в данном разделе были, в основном, посвящены социально-психологическим аспектам общения как в рамках проектной команды, так и во внешнем окружении проекта.
В статье Электы Малванити (Elekta W. Mulvanity) "Поколение X на рабочем месте: возрастное разнообразие" исследуются особенности поколения, рожденного в 1960-80-е годы. Отмечается, что выстраивая коммуникации с представителями этого поколения, необходимо учитывать его отличительные черты: скептицизм, уравновешенность, признание компетентности как источника власти, индивидуализм.

Ларри Смит (Larry W. Smith) в своем докладе представляет зависимости между личностными профилями менеджеров проектов, полученными в результате психологического тестирования с использованием теста Майерс-Бриггс, и их манерой коммуникации.
Некоторые авторы, как, например, Томас Колер (Thomas Koehler) дают конкретные практические рекомендации по эффективным электронным коммуникациям, в то время как Робин Хорнби (Robin Hornbey) в докладе с запоминающимся названием " Дубы и пальмы: гибкость в управлении проектами" представляет общее видение коммуникативной компетентности менеджера проекта и гибкости как одной из ее важнейших составляющих.

Наибольший интерес вызывает доклад Элизабет Спек (Elezabeth Speck), являющийся своеобразной "инструкцией" для менеджеров и участников проектной команды. Она дает представление о том, как грамотно сформулировать поручение, эффективно на него отреагировать, и тем самым достичь общей цели.

Существуют различные варианты обращения к членам команды с поручениями.

Поручение в форме беседы. Способность понимать и контактировать с другими основана на общей культуре. Общая терминология облегчает процессы обмена информацией. Менеджер проекта отвечает за создание внутрикорпоративной культуры - единого языка общения, единых правил. Лингвисты отмечают, как обязательства между говорящим и слушателем возникают просто от участия в разговоре. Можно согласиться или не согласиться с подобным поручением-приглашением, и отказ не повлечет за собой каких-либо последствий. Также менеджер может дать поручение в форме просьбы. Этот вариант хорошо тем, что у исполнителя есть возможность высказать свое мнение или аргументированно отказаться от выполнения поручения. По-другому обстоят дела с требованиями. Здесь единственный приемлемый вариант - это "да", "нет" может иметь самые серьезные последствия. Важный вывод: менеджер должен формулировать задания предельно конкретно. Иначе это может привести к неправильному толкованию и неточному выполнению поручения, следовательно потребуются дополнительные ресурсы и время для достижения цели, и, пожалуй, самое неприятное - это негативное влияние на микроклимат в коллективе: руководитель разочарован подчиненным, подчиненный не понимает реакции руководителя.

Типичные ошибки в формулировке поручений:

Отсутствие прямого поручения. Например, "я спешу" у одних вызовет полет фантазии с самыми разнообразными последствиями, другие же наоборот не решаются предпринять какие-либо действия.

Общие поручения для целой группы. "Приходите на собрание вовремя" - это поручение не изменит привычек постоянно опаздывающих, которым необходимы персональные беседы. Также подобные поручения подчеркивают в говорящем нежелание или неумение взять на себя обязательства по организации дисциплины в коллективе.

Незаконченные поручения. Основная ошибка таких поручений - это отсутствие конкретных временных границ. "Принесите отчет в пятницу" можно истолковать по-разному и принести документ утром, в обед или вечером.

Отсутствие ясной цели. Некоторые руководители не любят лишних вопросов, поэтому подчиненный вынужден прибегать к домыслам. Здесь возможно искажение результата.

Особенности культуры команды. В командах, где единственным ответом на поручение является согласие, может возникнуть ситуация, когда формально приняв на себя обязательства, исполнитель просто игнорирует задание.

Также инициатор поручения не должен игнорировать точку зрения исполнителя и сообщать об отрицательных результатах.

О чем не должен забывать исполнитель:

• держать взятые на себя обязательства;
• не принимать расплывчатых поручений;
• вовремя отказываться от задания, для исполнения которого у исполнителя не хватает компетентности и он это осознаёт;
• быть готовым на дополнительные работы, связанные с заданием, и даже на его переделку.

И менеджера и исполнителя объединяют общие обязательства по достижению цели. Для эффективного обмена информацией необходимо взаимопонимание. Сплоченный коллектив - это важный фактор успеха команды. Основные переговоры в ходе выполнения проекта - это обсуждение поручений и их выполнения. Однако важную роль играют человеческие взаимоотношения. Чувство команды, чувство общего дела, взаимовыручка создают большие возможности для решения задач, чего нельзя сказать о людях, работающих в изоляции. Эта важная составная внутренней культуры помогает правильно организовать общение вне коллектива: с другими департаментами, клиентами - участниками общего дела. Ведь грамотно сформулированные требования или какие-либо предложения поддерживают имидж команды и ведут к доверию и поддержке со стороны компаньона или заказчика.

Образование в области управления проектами

На семинарах, посвященных данной тематике, были представлены доклады известных специалистов по управлению проектами по следующим темам:

• Необходимая подготовка по управлению проектами для преподавателей в области менеджмента. Написание дипломной работы можно рассматривать как проект, в котором нужно проявить и свои креативные качества, и практические знания и опыт. Рассматриваются стадии жизненного цикла проекта создания дипломной работы.
• Формирование и подготовка специалистов по управлению проектами в Marriott Interntaional. Компания делилась практикой подготовки собственных специалистов по управлению проектами, методикой их обучения и сертификации.
• Успешное обучение через Internet по "колористической" схеме. Обсуждались специфические особенности обучения через Internet; специалистами выделялись различные категории обучаемых в зависимости от потребностей учеников в интерактивном общении, а также от необходимой им степени формализации в контроле за обучаемым.
• Специфика функционирования виртуальных команд проекта: изучение по кейсам. Уже фактически официально объявлено о деформации бизнеса в самых различных сферах под влиянием IT. Однако общество еще не пришло к консенсусу относительно факторов успешности работы виртуальной команды. Рассказывалось о практике организации виртуальных команд проекта в ходе деловых игр и перенесение опыта работы в "живых" проектных командах в мир виртуальности.
• Деловые игры - принятия групповых решений. Рассматривался пример применения методики группового принятия решений за счет применения деловых игр и моделирования принимаемых решений, а также эффективных коммуникаций между членами команды.

Выступающие видят актуальную проблему принятия необъективных решений в том, что действия людей не могут быть однозначно предсказуемыми и рациональным и признают процесс группового принятия решений одним из наиболее важных и сложных процессов управления проектами.

Первым шагом решения этой проблемы спикерами была предложена методика проведения деловых игр и моделирования принятия групповых решений. Методика была впервые применена в Японии в команде специалистов, работающих на атомной электростанции.

Специалистами, разработавшими методику проведения деловых игр и моделирования принимаемых решений, была произведена имитация аварийной ситуации на атомной станции. Команде атомной станции было необходимо в сжатые сроки выработать единое коллективное решение по борьбе с этой ситуацией с использованием коммуникаций между участниками команды и совместной групповой работы.

Целью эксперимента было выяснить способы достижения группового решения и средства, используемые для этого.

В результате было обнаружено, что ни один из членов команды, оказавшихся в аварийной ситуации, не использовал технические средства управления коммуникациями в полном объеме и по назначению. Напротив, все члены команды старались использовать вербальные средства общения, игнорируя электронные уведомления и отчеты о состоянии ситуации. Эффективность принятия решений была достигнута за счет взаимопонимания команды и взаимной поддержки достижения единой цели.

Управление рисками проекта

Большинство докладов было посвящено методикам управления рисками, а также подходам к нетрадиционному использованию традиционного инструментария управления проектами для решения задач управления рисками.

Национальная Лаборатория в Лос-Аламосе (LANL) представляет методику вероятностного анализа рисков для крупных проектов. Основное внимание в ней уделяется более полному использованию результатов планирования проекта для определения требуемого резерва.

Практически любой крупный проект не обходится без задержек по срокам выполнения, которые в конечном итоге приводят к превышению бюджета проекта. Предлагаемые процедуры направлены на выявление и минимизацию потенциально возможного превышения, как сроков, так и бюджета проекта. Коллектив специалистов Национальной Лаборатории в Лос-Аламосе (LANL), включающий Кея Хогтона (Kay Houghton), Джона Киндингера (John Kindinger), Дэвида Джимейнхарта (David Gemeinhart) и Джорджа Уайта (George Whyte) выделяет два важных шага оценки рисков: качественный и количественный анализ. Предлагаются модифицированные подходы к их реализации. Идентификация потенциальных рисков предлагается в виде систематического обзора проекта с использованием специфических проектных критериев ранжирования. Оценка рисков производится с использованием метода имитационного моделирования Монте-Карло. Результатом вычислений являются рассчитанные величины временного и стоимостного резервов проекта.

Не прекращается обсуждение и поиск эффективных путей использования метода критических цепочек, разработанного Голдратом. Френсис Патрик (Francis Patrick) в своей статье рассматривает метод не только в качестве инструмента анализа расписания, но и как подход к управлению проектом в целом. Внимание фокусируется на возможностях метода с точки зрения управления рисками и в первую очередь рисками продолжительности выполнения работ и всего проекта в целом. Он предлагает использовать возможности метода по переносу процедур управления рисками с уровня отдельных работ на уровень всего проекта. Буферы, вырезаемые из каждой работы, суммируются в буфер проекта для критической цепочки работ и множественные частные буферы для некритических цепочек.

Управление сформированными буферами - ключевой процесс мониторинга и контроля рисков проекта. Один из основных показателей - размеры использованного и, соответственно, оставшегося буфера. Менеджер имеет возможность сравнивать размеры оставшегося буфера с необходимым буфером для выполнения оставшихся работ, анализировать влияние произошедших рисковых событий на буфер и, следовательно, на расписание проекта, выявлять тенденции и симптомы рисков и своевременно планировать и предпринимать корректирующие воздействия.

Методика причинно-следственного моделирования рисков называется Брюсом Чадборном (Bruce Chadbourne) из Центра корпоративного обучения Бостонского Университета стратегическим инструментом минимизации рисков. Метод заключается в построении иерархической причинно-следственной диаграммы рисков и выявлении независимых причинно-следственных цепочек. Сложность заключается именно в выделении независимых цепочек, планирование реагирования на которые подразумевает только один комплекс мероприятий, в отличие от взаимозависимых цепочек.

В Австралийских стандартах по управлению проектами, пересмотренными в 1999 году, в качестве первого шага управления рисками называется не идентификация рисков, а определение и понимание стратегии, технологии и подходов к управлению рисками всего проекта. В статье Дэвида Баккарини (David Baccarini) рассматривается методология, согласно которой содержательным шагам и процедурам должны предшествовать установление правил и условий, по которым эти самые процедуры будут выполняться. Это поможет минимизировать эффект субъективности и различий в восприятии рисков различными менеджерами.

Большое внимание в стандартах уделяется дифференциации рисков и их причин. Каждый риск совершенно легко может иметь, к примеру, 5-6 причин своего возникновения. Соответственно, во многих случаях причину можно рассматривать как рисковое событие и событие в качестве причины.

В стандартах разработаны шкалы оценки вероятности возникновения риска и степени его воздействия на проект. Предлагается вариант матрицы вероятности и воздействия рисков на проект, в которую сводятся все риски проекта для определения степени рискованности всего проекта в целом. Помимо полного анализа рисков, предполагающего обязательную оценку вероятности возникновения и степени воздействия для каждого идентифицированного риска, допускается частичный анализ, при котором рассмотрению подвергаются только наиболее приоритетные риски, получившие высокие оценки вероятности и воздействия на критические факторы успеха проекта.

Практическое использование декларируемых процедур показывает необходимость разделения факторов процесса и черт продукта проекта, полезность использования опросных листов на стадии идентификации рисков после проведения мозгового штурма в команде проекта, допустимость и полезность применения частичного анализа только приоритетных рисков.

Женщины в управлении проектами

Данный раздел был представлен статьями специалистов, занимающихся анализом проблем взаимоотношений мужчины и женщины в управлении проектами, различий в подходах к управлению проектом и проектной командой менеджером-мужчиной и менеджером-женщиной.

Майк Мусиал (Mike Musial) прямо признает наличие проблемы. Он признает недальновидность политики непредоставления женщинам руководящих и лидерских ролей в проекте. Женщины по иному подходят к управлению. Их восприятие несколько отлично от восприятия мужского. Однако, это не есть недостаток, это объективная реальность. И она иногда свидетельствует в пользу женщины. В качестве иллюстрации более взвешенного подхода женщины к оценкам, и в частности оценкам своей собственной компетентности Майк приводит следующие данные: средняя оценка мужчины собственной компетентности по 100 балльной системе составила 90, в то время как женщины проявили большую реалистичность - средняя оценка 70. Одновременно с этим, при оценке по той же шкале своих потенциальных способностей как менеджера проекта, средняя оценка мужчин составила 70, а женщин 75.

Дорин Гарридо (Doreen Garrido) также призывает не смотреть на подход женщины к управлению с точки зрения мужской или женский, а с точки зрения иной, но достойный внимания. Задача Компании - сделать особенности женского подхода к управлению сильными сторонами проекта. Он предлагает несколько рекомендаций женщине - менеджеру:

• Четко усвой - ты достойна того, чтобы быть менеджером проекта;
• Вместе с объявлением своего имени четко обозначь свою должность и полномочия;
• Завоюй уважение;
• Используй свой опыт матери - мужчина его не имеет;
• Будь решительна;
• Будь прямой;
• Используй юмор;
• Не плачь;
• Личным эмоциям - личное время;
• Будь спокойна.

Гарридо утверждает, что подходы женщин к управлению рисками не менее эффективны, чем мужские. В то время как мужчины предпочитают прямую атаку и устранение последствий рисков, женщине свойственно заранее подготовится и минимизировать вероятность рисков.

Однако, есть и проблемы. В случае, когда клиент больше интересуется женщиной, чем проектом, на помощь всегда придет здравый смысл. Необходимость держать дистанцию с командой может вызывать некоторый дискомфорт. Выход из ситуации - ровные, корректные отношения со всеми. Не стоит быть матерью для команды, однако, многие серьезные вопросы - это Ваша прерогатива.

В статье Силены Фокс (Silena M. Fox) рассматриваются проблемы эффективных коммуникаций на проекте. Подробно рассматриваются коммуникативные барьеры, стоящие перед участниками и участницами проектной команды. Рассматриваются подходы к невербальной коммуникации, а также возможные проблемы неверного или неполного понимания невербальных сообщений. В качестве капканов для эффективных коммуникаций автор называет предположения, нарушенные обещания и слухи.

Научные исследования в управлении проектами

Доклады, представленные на этой секции, основывались, в основном, на результатах опросов и анкетирований, и были посвящены различным аспектам управления проектами.
Один из "классиков" и наиболее известных авторов в мире управления проектами Родни Тернер (Rodney Turner) в соавторстве с Анне Кеган (Anne Keegan) представил доклад "Механизмы управления в проектно-ориентированной организации". В работе исследуются четыре сценария управления в проектно-ориентированных организациях, выполняющих:

• крупномасштабные проекты для крупных заказчиков;
• крупномасштабные программы, включающие множество небольших проектов, для крупных заказчиков;
• множество проектов для множества заказчиков;
• свои первые проекты.

Авторы пришли к выводу о том, что в проектно-ориентированной компании должны быть сотрудники, выполняющие две роли: брокера и рефери. Брокер активно взаимодействует с заказчиками, устанавливая контакты во внешнем окружении компании. Рефери работает внутри компании, обеспечивая правильное распределение ресурсов по проектам. По своему психологическому складу брокер является экстравертом, а рефери интравертом. Работа этих двух людей в паре позволяет проектно-ориентированной компании добиваться лучших бизнес-результатов.

Интерес представляет исследование, проведенное Рачаной Тириани (Rachana Thariani) и Тимоти Клоппенборгом (Timothy Kloppenborg). Целью исследования было сравнение управления строительными и ИТ-проектами.

Были проанализированы англоязычные исследовательские работы в области управления проектами, опубликованные в 1960-2000-е годы, включая статьи в периодических изданиях, диссертации, отчеты о проектах, материалы конференций, в общей сложности 100 тыс. документов. Опубликованы пока только первые результаты (см. табл.1), но уже они позволяют проследить тенденции в развитии подходов к управлению проектами в строительстве и ИТ.

Таблица 1. Распределение цитат в соответствии с предметными областями PMBOK

Информационные системы и программное обеспечение

Докладчиками были представлены методы и подходы реализации проектов разработки информационных систем и программного обеспечения, представители крупных компаний делились собственным опытом реализации подобных проектов. Многие доклады представляют особый интерес с точки зрения формирования современной техники управления ИТ-проектами.

В докладе "Жесткий и гибкий методы разработки решений в среде информационных технологий" ("Heavy vs. Light Methods for Developing IT Business Solutions" by Lou Russell) Лу Рассел сравнивает два подхода при планировании и реализации сложных и крупномасштабных проектов разработки и внедрения информационных систем.

Автор называет жестким классический метод планирования и реализации проекта, при котором все цели и потребности на весь срок реализации проекта должны быть определены на стадии планирования, команда проекта разрабатывает детальную структуру разбиения работ и распределения ресурсов. В дальнейшем, в ходе выполнения проекта, изменения могут вноситься лишь в соответствии с процедурой внесения изменений.

В отличие от жесткого метода, гибкий подход предполагает определение на начальном этапе лишь рамок проекта (цели, ограничения, ресурсы и риски) на самом высоком уровне, а так же детальное планирование на краткосрочный период (например, шесть недель). По окончании установленного временного периода производится анализ достижения результатов, использования ресурсов, возникших рисковых ситуаций. Далее детально планируется следующий временной период, длительность которого, при необходимости, может быть изменена. Гибкий метод предполагает постоянное вовлечение заказчика в ходе реализации проектов, что может обеспечить более качественное достижение целей. Докладчик отмечает, что итеративный подход не требует использования сложных и дорогостоящих программных систем календарного планирования и контроля, однако обостряет необходимость использования инструментов совместной работы и управления коммуникациями.

Гибкий метод можно отнести к классу итеративных методов управления проектами, которым посвящен доклад Роберта Линбергера и Кевина Диттмана (Robert Lineberger, Kevin Dittman).

Докладчики Дуглас Десаулнирс (Douglas Desaulniers) и Роберт Андерсон (Robert Anderson) (First Consulting Gruop), Денис Иган (Dennis Egan), Джек Кроули (Jack Crowley) (Telcordia Technologies) представили способы интеграции методов и моделей разработки программного обеспечения (Software Development Life Cycle, Capability Maturity Model for Software, Software Process Improvement) в среду управления проектами.

Том Шрам (Tomas Shrum) (Acxiom Corporation) рассмотрел подходы в управлении проектами с жесткими временными ограничениями, каковыми являются многие проекты разработки программного обеспечения. Автор предлагает несколько способов, позволяющих ускорить выполнение проектов: добавление ресурсов, уяснение конструктивных целей, определение требуемого уровня качества, и отмечает их особенности. Докладчик обращает особое внимание на роль лидера проекта и представляет два стиля управления: "классический лидер" и "прислуживающий лидер".

Статьи других авторов были посвящены технике и инструментам классических методов управления проектами. Каролл Деккерс (Carol Dekkers) представил два подхода к выбору метрик для оценки эффективности проектов в сфере ИТ. Автор рассмотрел подход Цель-Вопрос-Метрика (Goal-Question-Metric) и подход План-Средство-Метрика-Действие (Plan Implement Measure Act). В статьях таких авторов как Рода Ондоу (Rhoda Ondow) (AT&T), Майкл Страттон (Michael Stratton), Седжей Поддер (Sanjay Podder) рассматриваются особенности управления ИТ проектами.

Дополнительные материалы

• Статьи по управлению проектами
• Статьи по системам управления качеством
• Курсы по управлению проектами и качеством (SW-CMM, ISO)

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail