Стаья была опубликована в журнале "Оффис" №6/99

Попробуйте на минутку отвлечься от сражения, которое вы ведете, и подумайте вот над чем. Как раз сейчас мы находимся на самой ранней стадии развития нового общества, сама сущность которого отличается оттого, что было прежде. Вспомним отличия автомобильной эпохи и земледельческой. Если вы уясните это, будет гораздо легче понять, что происходит: в частности, почему вас и ваше предприятие то и дело захлестывает "девятый вал" перемен.

Джон Хью, 1941

Широко распространено мнение о том, что развитый мир переживает сейчас переход от индустриального общества, основанного на стали, автомобилях и дорогах, к новому - построенному на кремнии, компьютерах и сетях. Многие толкуют об изменениях экономических отношений - столь же значительных, как во времена, когда промышленная эпоха пришла на смену аграрной. Новые темпы развития диктуют новые правила и определяют новые пути достижения успеха.

Однако Алан Уэббер, бывший редактор "Harvard Business Review", писал: "Никто не задает самого важного вопроса: что, собственно, нового в этом новом обществе?" Этот вопрос воскрешает в памяти времена, когда Альберт Эйнштейн собирался принимать выпускной экзамен по физике, и ему сделали замечание, что вопросы - те же, что и в прошлом году. "Ничего, - ответил Эйнштейн, - зато ответы нынче уже не те". Вот и ответ на вопрос Уэббера сейчас не тот, что год назад. А через год снова будет другой. Смысл нового общества - в борьбе за будущее, в способности создавать новые товары и услуги, возможности преобразовывать предприятия в новые структуры, о которых вчера еще никто и не помышлял, а завтра уже и думать забудут.

Время перемен

Как компаниям перестроиться для жизни в новом обществе? В 80-х главным рычагом перемен, доступным руководителям, было качество. Движение за глобальную систему качества и постоянное его повышение помогло многим фирмам отреагировать на сложившуюся в мире ситуацию. В 90-х годах акцент сместился в сторону business process reengineering (BPR), то есть реорганизации бизнес-процессов, - новинки в области управления, которая затронула как корпорации, так и правительства всех стран мира. Старые бизнес-процессы, приемы управления, организационные структуры, методы работы и впрямь уже не подходили для новой конкурентной среды - глобальной, неустойчивой. В самом деле, многим крупным компаниям не мешало бы измениться, чтобы сократить затраты.

Но, судя по всему, с BPR не все ладно. Исследование, проведенное газетой "System Reengineering Economics", которую издает фирма "Computer Economics Inc." из г. Карлсбад (штат Калифорния), показало, что к 1997 г. фирмы израсходуют на преобразования $52 млрд., 40 млрд. из которых уйдут на информационные технологии. Но будут ли они после этого удовлетворены? "Information Week" утверждает, что две трети подобных проектов проваливаются. По данным компании "Arthur D. Little Inc.", специализирующейся в области управленческого консультирования, лишь 16% компаний "удовлетворены", 45% - "удовлетворены частично" и 39% - "не удовлетворены". Остальные просто выбросили деньги на ветер: банк "Citybank" откровенно признал, что 50 млн., потраченных на преобразования, не дали ничего.

Мысль о BPR сама по себе неплоха. Так в чем же дело? Первым во всех списках "виновников" значится сопротивление переменам. Исследование фирмы "Deloitte & Touche" показало: 60% опрошенных считают, что главная причина провала BPR - именно эта. Три из пяти основных причин неудач - "вариации на тему сопротивления": отсутствие единства мнений среди исполнительного руководства, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, нереалистичные ожидания."Старые" бизнес-процессы "не сдаются без боя". Но копните поглубже и увидите, что в большинстве случаев сопротивление вполне обоснованно, - по крайней мере, сопротивление тех, кого затрагивают преобразования. Как бы возвышенно ни рассуждали теоретики BPR об улучшении обслуживания клиентов, цель большинства реорганизационных проектов на самом деле в том, чтобы упростить процессы и уменьшить затраты, - главным образом за счет сокращения штатов. Люди, которым вовсе не хочется потерять работу, сопротивляются в открытую, пассивно или подчиняются, но не болеют за новое дело. Короче говоря, сопротивляются, и все тут. И это вполне объяснимо.

Не поймите меня превратно. Всем фирмам нужно умерять или сокращать затраты. Старые процессы, "пришедшие" из прежних экономики и предпринимательства, только мешают в борьбе с конкурентами. Эти процессы необходимо изменить, чтобы повысить действенность и, так сказать, КПД. В этом окончательно убеждаешься, когда в пятницу звонит клиент и заявляет, что к понедельнику цены должны быть снижены на 10%, не то он больше не будет иметь с вами дела. Эти 10% не возьмешь из зазора между ценой и себестоимостью, - он уже и так тоньше волоса.

Но чем дальше, тем менее успешна реорганизация бизнес-процессов. Хотя разукрупнение во многих случаях похвально, это не есть решение "на все случаи жизни". Нужно увидеть другие пути преобразования, чтобы предприятие не выглядело, как после взрыва нейтронной бомбы. В новом обществе для достижения успеха нужно изобрести новые бизнес-процессы, новые отрасли, да и новых клиентов, а вовсе не перестроить то, что было.

Грядущий век потребует от корпораций выйти за рамки известных схем преобразований и начать перестраиваться, используя новые возможности, предоставляемые ИТ. Цель при этом - не ограничить затраты, а коренным образом изменить подход к обслуживанию клиентов, отношение к нововведениям, сделать фирму "отзывчивой".

Итак, реорганизация бизнес-процессов - не есть решение, позволяющее перейти к новой экономике. Как и высокое качество, такая реорганизация - необходимое, но не достаточное условие конкурентоспособности. Дело в том, что ни мир, ни экономика, ни правила игры в бизнесе не стоят на месте.

Пригодна ли концепция BPR для нового общества

В последние несколько лет в основу метода управления была положена концепция реорганизации бизнес-процессов - BPR. Сегодня новые задачи требуют всеобъемлющего подхода. В любом случае - важно то, что новая техника позволяет преобразовать не просто бизнес-процессы, а весь ход создания и реализации товаров и услуг, структуру и цели предприятия, динамику конкуренции; по сути - саму природу предприятия. "Практически каждая компания найдет для себя возможность использовать новые средства для повышения конкурентоспособности, - сказал вице-президент США Эл Гор, выступая в 1994 г. перед Академией телевизионных искусств и наук. - И если американским предприятиям удастся опередить других во внедрении новой информационной технологии, они получат огромные преимущества на мировом рынке".Чем же не подходит BPR?

Четыре недостатка концепции BPR

1. Нацеленность на снижение себестоимости.

Метод BPR появился в начале 90-х гг. как отклик на спад в экономике и зачатки реструктуризации западного общества. Главной целью большинства предприятий стало сокращение затрат, и BPR как нельзя лучше отвечал этой цели. Под туманными терминами "разукрупнение", "оптимизация", "спрямление", "реформирование" и "преобразование" понималось одно: снижение себестоимости, - главным образом за счет сокращения штатов, или, как говорят в Америке, - "количества голов"."Сколько голов нам нужно?" - поинтересовался в одном из банков главный управляющий у специалиста по BPR. В другом руководитель рассказывал о проекте: "Когда излишества обнаружились повсюду, пришлось стиснуть зубы и уволить кое-кого". (Любопытно в этом контексте звучит "стиснуть зубы". Во времена гражданской войны в США перед ампутацией хирурги советовали раненым стиснуть покрепче зубы, чтобы перетерпеть ужасную боль. Здесь это делает не пациент, а ампутирующий.)

По мере того как формируется новое общество, фирмам приходится сосредоточиваться не столько на сокращении затрат, сколько на целях роста и прибавочной стоимости. Никто, разумеется, не умаляет значения снижения себестоимости; кое-где это - главное средство достижения успеха в конкурентной борьбе. Но даже в особо чувствительных к затратам отраслях - скажем, в розничной торговле - компаниям пора отказываться от старых стереотипов, - например, прекращать строить магазины, а организовывать электронную торговлю и доставку товаров. BPR же зачастую уводит в сторону от инновационного подхода. Независимо от того, хорошо ли спланирована реорганизация, фирмы рискуют впасть в состояние, определенное специалистом по управленческому консультированию Гари Хемелом - как "корпоративная анорексия", когда в погоне за снижением себестоимости компания постоянно уменьшает свою долю на рынке, объемы реализации, прибыли, долгосрочную конкурентоспособность и, в конечном счете, - живучесть.

2. Ограничение реорганизации бизнес-процессов.

Предприятие - не просто совокупность процессов, поэтому одного их усовершенствования недостаточно, чтобы решить все задачи, стоящие перед новым обществом. Как правило, в проектах BPR упускают возможности выйти за рамки спрямления рабочих связей - переформулировать цели предприятия и повысить его КПД. Отправной точкой преобразований должны быть не бизнес-процессы, а модель предприятия - абстракция высокого уровня, описывающая, как предприятие реагирует на рынок и формирует его, что собой представляет, и что может представлять. Новое общество требует, чтобы компании основывались на новых моделях, а новая технология позволяет сделать это.

Лучше всего BPR проявляет себя, когда осуществляется в контексте модели предприятия более высокого уровня. Послушаем Дейва Кокса, главного специалиста по информатике "Northern Telecom": "Оказалось, что нам необходимо было выйти за пределы низкоуровневого моделирования процессов. Мы поняли, что реорганизовывали бизнес-процессы, не располагая моделью предприятия (в самом широком смысле слова). Моделирование предприятия необходимо отнести к первоочередным задачам".

Более того, преобразование чаще всего нацелено на создание бизнес-процессов с относительно жесткой структурой, и соответственно к этому оно и приводит. Однако в новом обществе значительные усилия предприятия сосредоточиваются как раз на работе в области знания, опирающейся на бригадный подход, изменение сетевой организационной структуры, на должности нового типа, творческое общение, незапланированное сотрудничество и "мозговые штурмы" ради нововведений.

3. "Человеческий фактор".

Во многих случаях значение человеческого фактора при BPR понимают превратно. Проекты, целью которых является резкое снижение затрат, зачастую наталкиваются на сопротивление работников; свежеперестроенные бизнес-процессы осуществляются "немотивированными" работниками. Если к этому прибавить, по выражению Поля Страссмана, "насильственность преобразований", получится жупел. Изнанка реорганизации выглядит вовсе не так красиво, как снаружи. Приведем лишь некоторые из множества высказываний ее ревнителей: "Тех, кто против, будем по дороге отстреливать"; "Что надо сделать с нынешней структурой? Сломать и выбросить"; "Начинать преобразование должен тот, у кого есть право давить".

Скажем больше. Рассуждая о BPR, многие ошибочно полагают, что царек местного масштаба или какой-то там оргкомитет со своих колоколен лучше видят, как "устроены" процессы на предприятии, где уместно что-то изменить, и "спускают" свое это видение в организацию. Такой подход совершенно не соответствует современным представлениям о создании самообучающихся организаций, возглавляемых лидерами бригад, а также о выработке коллективного видения проблемы.

Теоретикам BPR пока невдомек, что преобразование предприятий на основе ИТ сказывается практически во всех сферах человеческой деятельности и общественной жизни. Задачи стоят перед нами огромные - нужно улучшать условия труда, организовывать переквалификацию, постоянно обучаться для жизни в новом обществе, приспосабливаться к непрерывным изменениям характера работы, осознать, что карьера (в прежнем ее понимании) отошла в небытие, а еще и справиться с опасностью разделения общества на имущих и неимущих; более того, - коренным образом изменить природу управления самим обществом, демократические процессы и саму демократию.

4. Устаревший стереотип технологии.

Многие сторонники преобразования сознают важность информационных технологий для новых процессов. Однако нигде (кроме книги "Смена парадигмы") не объясняется, насколько плохо старые стереотипы в технологии приспособлены к предприятиям нового типа. Чтобы воссоздать организации высокопроизводительные, интегрированные, сетевые, открытые, ориентированные на клиента и сервис, - фирмам нужна новая технология: высокопроизводительная, интегрированная, сетевая, открытая, с архитектурой "клиент-сервер". Старая модель вычислений - малопроизводительная (традиционная большая ЭВМ или мини-ЭВМ), неинтегрированная (с вычислительными комплексами-островками), централизованная (а не сетевая), неунифицированная (не основанная на стандартах), командно-административная (а не с архитектурой "клиент-сервер") - никак предприятию нового типа не соответствует.

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail