В современной деловой среде любое предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией, как со стороны западных, так и российских товаропроизводителей. При ограниченных ресурсах предприятия должны действовать быстрее и эффективнее, проникать на мировые рынки, совершенствовать, как организационную структуру, товарные, финансовые и информационные потоки, так и технологии работы, внутренний и внешний документооборот.

Переход от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, при которой объем производства предприятия, материально-техническое снабжение и сбыт продукции не планируются и не регламентируются вышестоящими организациями, требует иного подхода к построению и применению систем управления предприятием, а также информационных средств их поддержки.

Современная деловая среда, в которой функционирует предприятие, формируется под воздействием, как внешних, так и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

динамическое развитие и жесткие требования рынка;
расширение масштабов и целей деятельности предприятия;
требования сертификации систем управления качеством на соответствие международным стандартам серии ИСО 9000:2000.

К основным внутренним факторам относятся:

увеличение сложности и капиталоемкости продукции или услуг;
повышение требований к качеству, количеству и ассортименту продукции или услуг;
уменьшение жизненного цикла продукции или услуг;
неэффективная система управления, включая автоматизированные средства ее поддержки;
несовершенная технология выполнения бизнес-процессов и организационная структура;
отсутствие типовых решений и методического обеспечения;
недопонимания значения проведения реорганизации и противодействие ей.

Внешние условия требуют снижения затрат, улучшения качества продукции или услуг, внедрение инноваций, уменьшения сроков выполнения заказов, повышение организационной гибкости и адаптационной способности, создания и совершенствования системы управления, наличия типовых документов по организации деятельности типовых предприятий, а также эффективного применения средств автоматизации и методического обеспечения.

Внутренние проблемы недопонимания и противодействия проведению реорганизации предприятия объясняется следующими причинами:

недостатком ресурсов и времени из-за неоперативной работы;
страхом перед неизвестным;
потребностью в гарантиях сохранения рабочих мест;
отрицанием необходимых перемен и опасением своих потерь;
не вовлечением в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
давлением прошлого отрицательного опыта, связанного с проектами изменений;
трудностью переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм.

Целесообразность реорганизации предприятия определяется эффективностью реорганизации, которая достигается за счет уменьшения затрат и увеличения дохода.

Уменьшение затрат обуславливается:

устранением дублирования и рациональным перераспределением функций;
увеличением связности функций;
уменьшением документооборота;
обоснованием оптимального количества процедур документооборота.

Увеличение дохода обуславливается:

рациональным перераспределением функций;
введением новых эффективных видов продукции или услуг;
применением эффективной системы управления и контроля, а также методического обеспечения;
применением оптимальных вариантов экономического взаимодействия объектов предприятия;
повышением качества принимаемых решений при:

управлении затратами;

управлении производственными, товарными, финансовыми потоками;

маркетинге рынка продукции, услуг или клиентов;

анализе конкурентов.

Основными составными частями обеспечения конкурентоспособности предприятия являются:

построение эффективной системы управления предприятием;
построение эффективной системы управления качеством;
внедрение на предприятии корпоративной информационной системы.

В последнее время отчетливо проявляется тенденция перехода от детального управления внутренней деятельностью к управлению заказчиками и поставщиками. Конкурентоспособность предприятия все больше зависит от способности создавать и углублять взаимоотношения с другими компаниями. Причинами этого являются:

расширение экономического пространства, в котором функционируют предприятия;
появление нового стратегического ресурса – информации;
необходимость учитывать фактор времени.

Для решения вышеперечисленных задач необходимо иметь эффективную систему управления предприятием, включающую систему менеджмента качества и информационную систему их поддержки.

В условиях современной, сложной и динамичной рыночной среды функциональный (структурный) подход управления, присущий практически всем предприятиям, оказывается неэффективным по следующим причинам:

функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации.

при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент – “царь и бог”, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. Стоит отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации предприятия, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой.

большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и, как следствие, потери клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20% - время работы, 80% - передача результатов следующему исполнителю.

иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним пороком – это фундаментальный закон искажения информации при ее передачи (закон энтропии). Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. В свою очередь, информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

при использовании функционального подхода происходит разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры.

отсутствует цельное описание технологий рабочих процессов, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий.

отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.

отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего и внутреннего).

Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Под процессным подходом к организации деятельности предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;
системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов,

в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Основными чертами реорганизации предприятия при использовании процессного подхода являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
сокращение количества уровней принятия решений;
сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Переход предприятия на функционирование в новых условиях рынка требует изменения способов управления им, при этом возникает необходимость перестройки бизнес-процессов, как внутренних, так и внешних. Для этого требуется переосмыслить по-новому обязанности, ответственность, задачи сотрудников, товарные, финансовые и информационные потоки, документооборот, а также корпоративную культуру в целом.

Концепцию системы управления предприятием, составной частью которой является система менеджмента качества, и концепцию корпоративной информационной системы целесообразно разрабатывать одновременно в рамках проекта по реорганизации деятельности, а внедрение осуществлять поэтапно.

Основными этапами реорганизации деятельности предприятия являются:

1. Реорганизация или организация бизнес-процессов предприятия (технологий работы, системы управления, система менеджмента качества).
2. Автоматизация деятельности предприятия (внедрение корпоративной информационной системы).

Продолжение статьи будет опубликовано в течение недели

Дополнительную информацию Вы можете получить в компании Interface Ltd.

Обсудить на форуме
Отправить ссылку на страницу по e-mail